在全国多次的加盟连锁运营峰会上，来自全国各地超过500于名的加盟商对睿谷管理模式，多次给予了长达数分钟的掌声，以示对该模式创始人黄延锋的尊重。
 
    睿谷管理模式，由睿谷管理心法（格局、视野），管理模式（布局、整合），管理动力（分享，尊重），管理聚焦（优势、成交）四大架构，每个架构环环相扣，此是彼因，彼为此果，互为因果，互为转化。基于对连锁行业深厚的实战服务经验、资源整合能力和理论基础，睿谷提供全程运营托管，将睿谷管理模式服务内容应运与连锁品牌行业以下分类的各类服务咨询管理。

品牌建设咨询管理

    睿谷以前瞻性、立体化思维、制定以连锁品牌定位为中心的品牌表现行为，并以之统帅和整合连锁品牌的一切价值活动，为连锁品牌创造持续、稳定的经营业绩。

市场营销咨询管理

    关键环节的调整可几倍于放大销售价值，营销很多时候都是源于对环境及消费观念的关键性调整后建立强大的执行力及资源配合，完成看似不可能挑战的业绩。

团队建设咨询管理

    伟大的品牌来自伟大的合作，伟大的团队，可以说无论什么形态的竞争，最后都归结于领导者与团队合作产生的竞争力。

财务咨询管理

    很多连锁连锁品牌的财务停留在账务处理以及报税、付款等简单的认知上。而财务更重要的是能否用经营的眼光，协助品牌完成风险、成本控制及营销战略。

预算咨询管理

    量入为出是对预算最好的诠释，合理的预算对连锁品牌发展尤为重要，他关系到成功的前奏，重要的是他要能精准预估出资源匹配的能力，不至于在只差1米的终点前倒下。睿谷依托行业的深厚认知协助客户预算。

运营咨询管理

    寻找品牌使命，内化到组织成员的内心，在得到组织全员的认同后，以全局视野统筹资源合力达成战略目标，为实现连锁品牌使命的梦想创造清晰化可执行路径。

绩效考核管理

    绩效的核心价值，不仅是业绩目标的保障线，更重要的是他背后对每一个考核对象的检视，在这种检视下组织成员才能不断磨练及提高，为实现品牌更高的目标而锻炼体魄，接受更大的考验。考核的合理，乐于接受，不合理形同虚设。睿谷为连锁品牌组织量身考核。

组织机构管理

    组织架构肩负连锁品牌持续发展的重要使命。在在组织的不同配置将产生完全的不同的效果，可以说在连锁品牌运用管理中，首要的任务就是正确的按照实际资源和战略目标设立组织架构。优秀的组织机构产生优秀的团队。因此团队建设的好坏，将直接关系到品牌运营的效果，睿谷依托团队建设的实战经验，助力中小连锁品牌打造忠诚、高效的铁军。

战略咨询管理

    方向决策关乎连锁品牌的长久，关乎连锁品牌的未来，关乎每一个连锁品牌成员的生存空间和发展空间。也即意味着觉不能出错。睿谷依托行业资源以及结合行业的实战团队，基于对连锁行业及市场环境的深刻洞悉，帮助中小型连锁品牌制订战略以及协助管理战略进行分析调整。

成本咨询管理

    由于中小连锁品牌多为家族式、粗放型运作模式，很多决策以及行为行事带有鲜明的个人主义情结，往往执行中不能配合协同作战，造成资源成本的巨大浪费。

风险咨询管理

    是否能以高瞻远瞩的目光深刻洞悉市场的环境变化，对于风险控制来说是最为关键的一项智力资产，很多时候他取决于连锁品牌领导人的个人智慧，但只要设立连锁管理预警机制，实施预警工具运用，可以帮助领导人迅速做出市场反应，积极应对将要来临的风险。
 
连锁品牌运营
 
    为实现已制定的连锁品牌发展战略目标，在连锁品牌运营中将实现战略目标分为若干步骤，并制定出完成各步骤工作所需进行各项工作的计划。根据连锁品牌发展需要分别制定短期、中期、长期经营规划及三年、及五年经营计划。根据计划目标设定各阶段连锁品牌运营指标并细化至连锁连锁品牌各职能部门中，形成部门职责及部门工作考核参考信息。

    通过对各项运营kpi设立，包括：财务预算制定与控制管理指标、销售预测信息系统的健全与终端控制指标进店率、成交率、平效、连带率、盈亏平衡点等关键指标体系的建立健全等。连锁品牌管理者通过对上述各项关键指标的控制，实现对连锁连锁品牌整体运营的控制。

连锁品牌处在不同运营阶段，根据市场变化及竞争环境变换，调整产品结构或推广服务等，以增强连锁品牌核心竞争力。因此在新产品、推广技术及服务手段的研发与改进工作中，有效的项目管理不但有益于提高店铺产出，同时更有利于连锁品牌及时抓住市场机遇，及时推出新产品或高效服务，占据市场先机。
 
执行力
 
　　我们所说的连锁品牌战略目标、连锁品牌运营计划是需要连锁品牌人将其工作完全执行的基础上才有可能实现的。那么，连锁品牌的执行力如何，也就意谓着连锁品牌的战略目标最终是否能够达到及目标实现的程度。现代连锁品牌管理中，权力协调与分配，是采取集权方式还是分权管理？如何才能使领导都发挥最大领导力？如何才能使计划及计划相关工作得到最好的执行，保证连锁品牌的正常运营，各项工作的正常有序的运转？在连锁品牌不断成长与壮大的过程中时刻需注意观察与调整的主要工作之一，就是各职能部门工作衔接更协调有序，配合更积极主动，为了目标全力以赴。

业务流程
 
　　连锁品牌要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业常青，归根到底要依赖连锁品牌自身的能力。而连锁品牌的能力则来自于组织流程。通过组织流程，连锁品牌将各种资源，比如人力资源、财物资源转变为连锁品牌能力。因此组织流程就是连锁品牌竞争力的决定因素，合理的业务流程，是成就高效业务运转的前提和基础。即在业务流程合理的条件下，连锁品牌运营效率及各部分职能才可能得到充分发挥。中国连锁品牌领导踌躇满志，希望下属管理人员和员工能够帮助实现他们的目标，但是并没有指明完成目标的途径，组织上下战略实施的组织流程不明确，相应便产生如越级管理、信息沟通渠道不畅、工作推诿、拖沓等诸多问题，影响连锁品牌总体战略目标的实现。例如组织流程必须做到售后服务的活动，以提升客户满意度，如何做售后服务是一个过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，终端店铺的能力和绩效也就产生了。